上海到乌鲁木齐货运在实战中，如何确定哪些产品要按单生产，哪些产品要按计划生产却是一个难点。我们有必要用客户价值的理念对此进行分析。拿电脑来说，需求量大且稳定的自然是要按计划生产，需求量小的或许要用按订单定制的方式。然而，客户对价值的体验却需要有多样化的选择，而产品选择的多样化，使得预测顾客对于某种具体规格的产品的需求量变得很困难，从而迫使分销商保持大量的多样化的库存。在市场竞争如此激烈，价格战风起云涌的当下，大量的库存意味着死亡。因此，我们必须在对客户价值进行重新的认识。
我的观点是，作为厂商，首先必须思考客户为什么会提出如此多样化的要求，我们应该对客户进行什么样的引导。当企业营销战略定位于一个完全按客户需要来定制产品的类似于集成商方案提供商的角色时，企业引导客户，甚至是鼓励客户朝着多样化上的进行选择无疑可以扩大销售业绩。而如果我们企业的战略就是要以最低的成本最快地提供给客户能够满足其大多数需要的产品，那么就没有必要在客户定制的路上走太远，对于部件之间兼容性和可替代性非常强，客户往往很难辨识出部件级功能模块的价值差异的电脑产品而言尤其如此。其次，如果产品本身的可替代性很强，大客户(集团用户)和一般消费者区别就会仅限于采购规模而言，在这个意义上，在有一定量的前提下，或者说成本优化前提下，为大客户进行的提供多样化的选择无疑可以提升客户的忠诚度。
http://www.wulumuqiwl.cn/zhuanxianone.htm 而对于一般消费者，其忠诚度往往不在于是否提供了定制的产品。品牌和人心化的服务关怀似乎更加重要。这两种客户价值都告诉我们不应该在定制上去过度的投资，而应该适当地减少产品的品种或可选择性。一种折衷方法，在关键功能部件上，维持一定的可选择性，用以跟竞争者同类产品的比较;在非关键部件上只选用某种或少数几种配置。
价格从实际运作的的角度，市场细分必须能够有效地区隔不同的客户需求，同时在公司运作方面能够支持这种细分(所谓支持绝对不仅仅是市场的炒作)，当然最后细分的结果是确保公司在市场中占有一定的优势。如果一种市场细分不能区隔客户需求，更重要的是在公司运作实施上要付出有成本高昂的代价，最终细分不能确保公司的优势地位，这样的细分就是无效的。
3. 我们的销售和市场信息如何真实、迅速地传送到供应链的决策体系当中去，并且直接变成可执行的运行指令?
这里要解决的是销售信息系统的完善性、客观性的问题。有些时候，销售部门出于自身利益的需要，会高报或低报销售预测，销售预测往往与实际下单的情况不相符，这种人为因素干扰了供应链的信息可得性，到供应链反应滞后或库存积压。
4. 供应链的执行层面的运作是否有足够的效率来迅速地将产品以合理的成本送到客户的手中。
供应链的运作是公司的核心部门，很多情况下，又不仅仅是本公司内的问题，比如上游的供应商是和品牌
http://www.wulumuqiwl.cn/zhuanxiantwo.htm 对于客户来说，在产品性能不能很直观地被理解的情况下，产品的价格和品牌就成了至关重要的选择依据。在这里，供应链所能做的一是通过创新来获得成本优势，例如在戴尔的模式中，允许客户在互联网上配置自己的系统，以及建立一个起支持作用的供应链，不仅可以提高客户价值，还可以降低成本。二是通过供应链的迅捷及时的交货服务，比如让客户得到关于其订单的信息、可靠的交货承诺以及简便的购买和换货程序等等，让客户对企业产品有良好的印象，提升品牌的价值。
供应链的优化的最直接的结果，是成本的降低，成本的降低又为价格的竞争性提供了现实的保障。那么，供应链成本降低的关键点在哪里呢?在于加速流动资金的周转，具体有以下几个指标可以用来衡量：
1. (按承诺日期)准时交货：在内部承诺日期之前或当日完成的订单在所有订单中所占的百分率。
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